本文來(lái)自公眾號(hào)“首席組織官”，作者房晟陶

(資料圖片僅供參考)

正文字?jǐn)?shù)：2800字

在很多創(chuàng)業(yè)期、快速成長(zhǎng)期的公司里，都存在一個(gè)“二號(hào)位”。

這種現(xiàn)象，往往是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期的條件限制而自然形成的。比如，有兩個(gè)主要的聯(lián)合創(chuàng)始人（包括了夫妻創(chuàng)業(yè)、兄弟創(chuàng)業(yè)、朋友創(chuàng)業(yè)等）；一號(hào)位獨(dú)木難支，需要一個(gè)得力二號(hào)位幫襯。沒(méi)有這樣的一號(hào)位、二號(hào)位之間的配合，很多事業(yè)確實(shí)難以做起來(lái)。

不過(guò)，隨著公司度過(guò)創(chuàng)業(yè)期，最晚到過(guò)了快速成長(zhǎng)期，處理不好的話，很多“二號(hào)位”就會(huì)從“功臣”變成“問(wèn)題”。

同時(shí)，如果沒(méi)有處理好“二號(hào)位”的問(wèn)題，一號(hào)位也容易從“明君”變成“惡主”。

本文重點(diǎn)談二號(hào)位的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題非常復(fù)雜，我只挑其中幾個(gè)方面重點(diǎn)談?wù)劊?）二號(hào)位的傳承問(wèn)題；2）二號(hào)位的成長(zhǎng)以及與一號(hào)位的關(guān)系問(wèn)題；3）二號(hào)位與其他高管的關(guān)系問(wèn)題。

二號(hào)位的傳承問(wèn)題

舉個(gè)例子：在創(chuàng)業(yè)期及快速成長(zhǎng)期，一號(hào)位管了所有前臺(tái)業(yè)務(wù)，二號(hào)位把后臺(tái)人力資源、財(cái)務(wù)、IT、法務(wù)、行政都管了。這種安排在公司成長(zhǎng)期時(shí)效率挺高，還能節(jié)省很多成本。

公司大了這樣的設(shè)置會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？

首先是，二號(hào)位在每個(gè)職能上鉆研得都不深，逐漸讓公司在這幾個(gè)方面失去競(jìng)爭(zhēng)力。

其次是，不容易吸引優(yōu)秀的CXO。IT、法務(wù)、行政的負(fù)責(zé)人階段性還能忍，但優(yōu)秀的CHO、CFO就不太可能被吸引來(lái)了。試問(wèn)哪個(gè)優(yōu)秀的CHO、CFO不想向一號(hào)位直接匯報(bào)？

再者，來(lái)了也不容易成活。二號(hào)位管理多個(gè)職能，基本都是自學(xué)成才、自創(chuàng)武功，都不是專業(yè)派。任何一個(gè)外聘專業(yè)派人士，都很難接盤(pán)這樣的獨(dú)門武功。

要是來(lái)了，就不得不面臨“推倒重來(lái)”的挑戰(zhàn)。而要推倒重來(lái)，這個(gè)CXO 就兇多吉少了。一號(hào)位就會(huì)首先表示很不適應(yīng)：過(guò)去這種事都不用我操心，現(xiàn)在，這些爛事都要來(lái)問(wèn)我？原來(lái)一個(gè)人干的事，現(xiàn)在分成了幾個(gè)人還干不好？

其它高管也會(huì)不適應(yīng)：有事找你也沒(méi)用，你也決策不了。

于是，二號(hào)位的傳承問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決。高管團(tuán)隊(duì)的迭代也長(zhǎng)期不能取得突破。

二號(hào)位的成長(zhǎng)以及 與一號(hào)位的關(guān)系問(wèn)題

二號(hào)位也是需要成長(zhǎng)的。

我也想專注于某個(gè)領(lǐng)域深入研究??？我也想整天在外邊學(xué)習(xí)、高瞻遠(yuǎn)矚?。?

可是，公司內(nèi)部這一大攤耗時(shí)耗心的工作，我扔的下嗎？

而且，也無(wú)法從外部引入能代替自己的人。

于是，就幾乎變成了死循環(huán)。

我長(zhǎng)期這么工作，逐漸成為了在一號(hào)位心目中既沒(méi)有專業(yè)深度、又沒(méi)有戰(zhàn)略能力的人，我能沒(méi)有一肚子氣嗎？

還有，為啥我不能當(dāng)一號(hào)位？就是不成功，我也有試一試的機(jī)會(huì)和權(quán)利啊。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的成員是創(chuàng)業(yè)伙伴的關(guān)系，往往都是偏才，各有專長(zhǎng)，比如你負(fù)責(zé)市場(chǎng)，我負(fù)責(zé)技術(shù)；你整合資源，我負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理。

甚至，有些公司會(huì)有這樣極端的設(shè)置：一號(hào)位（董事長(zhǎng)兼CEO）只管二號(hào)位一個(gè)人，二號(hào)位（總裁）管其他人。董事長(zhǎng)兼CEO只負(fù)責(zé)思路和資源整合，具體執(zhí)行的事情全部扔給總裁。（注：這種安排，經(jīng)常會(huì)讓一號(hào)位心生自己被架空的不快。）

等公司度過(guò)了創(chuàng)業(yè)期及快速成長(zhǎng)期，公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更多是“經(jīng)營(yíng)管理伙伴”。那些偏才型的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，大部分是做不好這種事的。

但是沒(méi)有幾個(gè)人會(huì)認(rèn)為自己做不了“經(jīng)營(yíng)管理”。這種簡(jiǎn)單的事誰(shuí)還干不了？

于是就會(huì)出現(xiàn)很多“話語(yǔ)權(quán)”之爭(zhēng)。這種“話語(yǔ)權(quán)”之爭(zhēng)很容易讓人上頭，因?yàn)檫@種問(wèn)題往往沒(méi)有絕對(duì)和唯一正確的答案。

久而久之，一號(hào)位和二號(hào)位就從原來(lái)的“通過(guò)發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)相互成就”的關(guān)系，逐漸就變成了“為他人做嫁衣”、“相看兩厭”的關(guān)系。

在這種情況下，經(jīng)常是以一個(gè)人的退出（更多是二號(hào)位退出）為解決方案的。而留下的另外一個(gè)人，要么就是不善于經(jīng)營(yíng)管理，要么就是不善于抓住機(jī)會(huì)。

二號(hào)位與其他高管的關(guān)系問(wèn)題

也有很多二號(hào)位一直沒(méi)退出。不退出的話，如果處理不好會(huì)影響與其他高管的關(guān)系。

有些公司的二號(hào)位逐漸變成了不管任何具體事務(wù)的“不管部長(zhǎng)”，成為評(píng)價(jià)者、吹毛求疵者、吹風(fēng)者。其他高管不得不時(shí)刻維護(hù)其存在感。如果這個(gè)“不管部長(zhǎng)”是與一號(hào)位有特殊關(guān)系的人，那就更麻煩了。

或者，有些二號(hào)位只管一個(gè)次要的職能，但是因?yàn)槠涞匚惶厥?，有著與其所管的職能不匹配的話語(yǔ)權(quán)，以至扭曲了整個(gè)業(yè)務(wù)流程。比如，如果二號(hào)位負(fù)責(zé)采購(gòu)，整個(gè)業(yè)務(wù)流程不得不以名義成本最低為基本的經(jīng)營(yíng)管理方針，使得公司的戰(zhàn)略空間大大縮小。

在有些高管團(tuán)隊(duì)里，曾經(jīng)的“二號(hào)位”影響力有所下降。于是可能會(huì)出現(xiàn)2-3個(gè)相當(dāng)?shù)母吖芰?zhēng)二號(hào)位影響力的現(xiàn)象。原來(lái)的二號(hào)位，不甘自己影響力下降，明里暗里抬高自己貶低別人，用各種方式影響一號(hào)位，試圖將公司戰(zhàn)略往自己舒適的方向引導(dǎo)，根本不考慮公司需要做什么、應(yīng)該做什么。其他高管也不得不接招，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)變得烏煙瘴氣，優(yōu)秀的人才很難融入和成活，更談不上同心協(xié)力。

而沒(méi)有做好前控、沒(méi)有處理好這些關(guān)系的一號(hào)位也只能是有苦難言。

如何定義和解決這個(gè)問(wèn)題？

對(duì)這個(gè)問(wèn)題的正確定義是解決問(wèn)題的第一步。

這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)，是 從第一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到第二代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的迭代 挑戰(zhàn)。

這是處于創(chuàng)始人時(shí)代的民營(yíng)企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)。

曾經(jīng) 的 “真高管 ”， 不管是 一 號(hào)位還 是 二號(hào)位，或者是其他高管 ， 在 新的發(fā) 展 階段，都有 可 能 不再 是 “ 真高管 ” 。

第一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)本質(zhì)上是個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，有一號(hào)位、二號(hào)位甚至三號(hào)位這些設(shè)置都是合理的。

第二代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)本質(zhì)上是個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，是有“標(biāo)準(zhǔn)答案”的。在一個(gè)治理良好的公司里，公司高層治理的 “標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)” 是這樣的：

董事會(huì)/董事長(zhǎng) — CEO/總經(jīng)理 — 高管（若干CXO/副總經(jīng)理）。

CEO/總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對(duì)于CEO/總經(jīng)理具有“無(wú)因解雇權(quán)”。

CEO/總經(jīng)理與高管們組成了高管團(tuán)隊(duì)。

高管們都向CEO/總經(jīng)理匯報(bào)，CXO/副總經(jīng)理們不會(huì)相互匯報(bào)。

CEO/總經(jīng)理可能是董事也可能不是。個(gè)別高管也可能是董事。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，高管團(tuán)隊(duì)的一號(hào)位非常明確，就是CEO/總經(jīng)理。盡管董事長(zhǎng)比CEO/總經(jīng)理“大”，但CEO/總經(jīng)理仍然是高管團(tuán)隊(duì)的一號(hào)位，董事長(zhǎng)不能隨意插手CEO/總經(jīng)理的日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，高管團(tuán)隊(duì)首先是以使命愿景、戰(zhàn)略和價(jià)值觀為連接的 事業(yè)共同體 。相對(duì)來(lái)說(shuō)，第一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往有更多的 命運(yùn)共同體 成分。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，高管團(tuán)隊(duì)是不應(yīng)該設(shè)置“二號(hào)位”的。當(dāng)然，在任何高管團(tuán)隊(duì)，肯定有些人會(huì)比其他高管更有影響力。但是，他們都不是“二號(hào)位”。從角色上來(lái)說(shuō)，所有高管都是平等的。

“二號(hào)位”的問(wèn)題要 在公司從第一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到第二代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)迭代的過(guò)程中得以解決。 當(dāng)然，有些一號(hào)位的問(wèn)題，也要在此過(guò)程中解決。比如， 。

無(wú)論一號(hào)位，還是二號(hào)位，實(shí)現(xiàn)這個(gè)迭代是他們要共同面臨的“二次創(chuàng)業(yè)”，于公于私這都是個(gè)需要及早思考和提前行動(dòng)的高價(jià)值問(wèn)題。

不然，一號(hào)位、二號(hào)位、公司、其他高管、員工都是輸家。

有了這些認(rèn)知，一號(hào)位和二號(hào)位們就更可能及早去預(yù)測(cè)問(wèn)題、開(kāi)誠(chéng)布公地定義問(wèn)題、未雨綢繆地規(guī)避問(wèn)題、尋找專業(yè)資源去幫助解決問(wèn)題。

從“功臣”變成“問(wèn)題”，不應(yīng)該是二號(hào)位的宿命；從“明君”變成“惡主”，也不應(yīng)該是一號(hào)位的宿命。

當(dāng)然，背后的難度是打造真高管團(tuán)隊(duì)，以及建立人才輩出的組織系統(tǒng)。有了批量涌現(xiàn)的人才和真高管，這些問(wèn)題才能真正、根本解決。不然，即使一號(hào)位和二號(hào)位能夠很好地處理關(guān)系，公司也是后繼無(wú)人。