近兩天，因?yàn)闆_垮美國(guó)超市Costco事件，上海灘大媽擠身各大新聞的頭條。

火爆的超市、瘋狂的人群、廉價(jià)的物品、追捧的會(huì)員制

突發(fā)事件與熱鬧背后——……哪一個(gè)維度是喧囂過后，沉淀在商業(yè)層面中值得挖掘的案例?

這場(chǎng)洪荒般的事件起因是，8月27日當(dāng)天，美國(guó)連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式超市Costco中國(guó)大陸首店登錄上海。在開業(yè)不到半天后，上海市民超高的購(gòu)買熱情和驚人的客流量讓超市及周邊路段交通一度陷入“癱瘓”，Costco不得不在接到相關(guān)部門建議后出于安全考慮“暫停營(yíng)業(yè)”。28日，Costco宣布采取限流措施，此后要維持賣場(chǎng)內(nèi)2000人客流。

Costco超市火爆開場(chǎng)

在周二30多度高溫下，停車場(chǎng)排隊(duì)3小時(shí)，超市入場(chǎng)長(zhǎng)隊(duì)數(shù)百米，結(jié)賬時(shí)間2-3小時(shí)，這些依然無法沖淡人們的購(gòu)買熱情。

這種排隊(duì)現(xiàn)象在一些網(wǎng)紅店的開業(yè)活動(dòng)中似曾相識(shí)。喜茶開業(yè)時(shí)的三里屯，聯(lián)名款商品上架時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)……但在大型實(shí)體超市門前排隊(duì)的盛況卻是罕見，Costco的強(qiáng)勁表現(xiàn)，在實(shí)體零售市場(chǎng)多年增速放緩的大背景下，尤其引起零售業(yè)的集體關(guān)注。

到底是品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷造勢(shì)刺激了消費(fèi)者購(gòu)買欲望，還是會(huì)員制模式真正釋放了市場(chǎng)的消費(fèi)潛力?

低價(jià)讓消費(fèi)者秒變“黃牛”

除了Costco開業(yè)時(shí)的擁擠盛況，上海市民的一波操作更是刷新了人們對(duì)于Costco價(jià)格的認(rèn)知。一條社交平臺(tái)上的發(fā)布刷屏了很多人的朋友圈：

據(jù)一位消費(fèi)者描述：“全家六口集體出動(dòng)，耗時(shí)4小時(shí)，去Costco搶購(gòu)茅臺(tái)、五糧液，晚上再將其轉(zhuǎn)手。12瓶茅臺(tái)，4瓶五糧液共盈利13600元，減去停車費(fèi)30元和6個(gè)人的會(huì)員費(fèi)1800元，不到一天的時(shí)間盈利近12000元”。

Costco超市的價(jià)格優(yōu)勢(shì)確實(shí)可見一斑。

據(jù)悉，Costco是美國(guó)第二大、全球第七大零售商，Costco在全世界擁有超過700家門店，遍布南北美洲、歐洲與亞洲。2018財(cái)年總營(yíng)收1415.76億美元。

在Costco的盈利中，超過7成來自于會(huì)員費(fèi)，也就是說商品的毛利率被壓得極低。數(shù)據(jù)顯示，Costco門店整體毛利率低于14%，大部分商品的毛利率僅為10%—11%左右。而國(guó)內(nèi)同行永輝的綜合毛利率在2018年為22.15%，高鑫零售為24.79%。

Costco模式的背后邏輯

分析Costco的商業(yè)模式不難總結(jié)出幾點(diǎn)：

一是，會(huì)員制。Costco一方面收取會(huì)員費(fèi)，另一方面盡最大可能壓低商品價(jià)格。這樣做法的好處很明顯，首先，超市收取的會(huì)員費(fèi)相當(dāng)于消費(fèi)者為獲得更好服務(wù)和更低商品價(jià)格而投入的沉沒成本。在成為會(huì)員后，消費(fèi)者會(huì)因盡快收回收本，而傾向于更多地在Costco超市購(gòu)物，因此消費(fèi)者忠誠(chéng)度極高。

二是，低價(jià)優(yōu)勢(shì)。超市提供高品質(zhì)并低價(jià)的商品，毛利率嚴(yán)格控制在14%以內(nèi)。這樣就更大程度刺激了消費(fèi)量，從而增加消費(fèi)獲得更高銷售額。

三是，精準(zhǔn)定位。從會(huì)員卡定價(jià)，到超市商品的選擇，Costco明確中產(chǎn)階級(jí)的定位，而這一定位，符合中國(guó)大陸新中產(chǎn)階級(jí)崛起的發(fā)展階段，開業(yè)當(dāng)日的火爆場(chǎng)面不無道理。

四是，精選SKU策略。消費(fèi)者進(jìn)入Costco門店，看到的不是普通超市那種不同商品琳瑯滿目的景象，而是成箱的同種商品以倉(cāng)儲(chǔ)形式堆放。閔行店的SKU為3400個(gè)，而普通大型超市的SKU數(shù)量可能上萬(wàn)。Costco這樣做的理念是：超市在同一品類中精選高質(zhì)量的商品，減少消費(fèi)者挑選商品的時(shí)間。SKU的減少對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和供應(yīng)鏈成本降低也有很大幫助。

在中國(guó)的一二線城市，國(guó)外成熟的會(huì)員制模式剛好趕上中國(guó)新中產(chǎn)人群的崛起。會(huì)員制消費(fèi)模式符合他們的自我認(rèn)知，甚至成為一種身份認(rèn)同和新風(fēng)尚，而其商品定位也恰與新中產(chǎn)相契合。這種“地利、人和”也成為了Costco或Sam's Club這類超市火爆的另一重要原因。

家居賣場(chǎng)能否復(fù)刻Costco的成功？

盡管會(huì)員制超市能否適應(yīng)中國(guó)水土，并取得長(zhǎng)期盈利還有待觀察，但不可否認(rèn)的是，Costco上海開業(yè)首日的巨大成功帶給行業(yè)的震動(dòng)和思考。

家居賣場(chǎng)有著與會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市Costco的一些相似之處：賣場(chǎng)面積大，位于大城市的城郊，也很早就推出了會(huì)員制。

然而家居賣場(chǎng)的會(huì)員制與Costco，Sam's Club這類大型會(huì)員超市有所不同。

2009年3月居然之家推出居然會(huì)員，只要在店鋪內(nèi)消費(fèi)一定數(shù)額產(chǎn)品后即可獲取會(huì)員，并享受折扣/優(yōu)惠活動(dòng)，包括后續(xù)的保潔服務(wù)以及維修服務(wù);2015年紅星美凱龍也開始正式啟動(dòng)會(huì)員招募，提出未來建立基于大數(shù)據(jù)挖掘下的會(huì)員定制化內(nèi)容營(yíng)銷。

這類會(huì)員只要消費(fèi)滿額且注冊(cè)用戶信息就能辦理，積分的實(shí)用性則以積分兌換商品或折扣為主。由于辦理會(huì)員免費(fèi)，積分使用的優(yōu)惠力度不高，更重要的一點(diǎn)，家居商品的消費(fèi)頻率低，很難重復(fù)購(gòu)買，家居賣場(chǎng)推出的“會(huì)員制”培育出的消費(fèi)者黏性和用戶忠誠(chéng)度并不明顯。

有零售業(yè)自身觀察人士表示，“會(huì)員制成功運(yùn)作的前提，是賣場(chǎng)通過供應(yīng)鏈的整合，能夠持續(xù)不斷地以相對(duì)低廉的價(jià)格，提供優(yōu)質(zhì)的商品，并維持高品質(zhì)的服務(wù)”。

反觀國(guó)內(nèi)的幾大家居賣場(chǎng)，“地產(chǎn)商”身份大于“經(jīng)營(yíng)者”身份，導(dǎo)致對(duì)于賣場(chǎng)內(nèi)商品價(jià)格、供應(yīng)鏈和促銷活動(dòng)的整合控制不高。另外，國(guó)內(nèi)家居賣場(chǎng)在餐飲、娛樂等休閑業(yè)態(tài)的引入和流量導(dǎo)入的新零售轉(zhuǎn)化也有很大空間。

售后服務(wù)方面，盡管今年以來，居然之家、紅星美凱龍紛紛提出家居管家平臺(tái)等服務(wù)體系，但其吸引客流的短期效果短期尚不明顯。

消費(fèi)低頻的家具賣場(chǎng)，也許短期內(nèi)很難復(fù)刻Costco這樣的收費(fèi)會(huì)員制模式，但其背后的經(jīng)營(yíng)策略值得借鑒。而如Zara Home，Nome這樣相對(duì)高頻，且更接近生活用品品類的家居零售品牌，實(shí)現(xiàn)會(huì)員制轉(zhuǎn)化可能會(huì)更加容易。